Habitualmente, el servicio de consultoría promueve la “venta” o transferencia desde los expertos hacia la organización de algún método que, basado en otras experiencias, permite esperar una mayor efectividad y consecuentemente mejores resultados.

Si hablamos de Kaizen, los ejemplos son genéricamente Japoneses, desde el propio origen del término y del autor que lo popularizó (Masaaki Imai). En su libro: Kaizen, clave de la ventaja competitiva Japonesa, el autor incluye las experiencias de varias empresas muy conocidas que obtuvieron impresionantes resultados como consecuencia de su aplicación.

Si nos referimos a terminologías “más modernas”, la abundante propuesta que hoy tenemos de “Lean”, se basa, sin ninguna duda, en el famosísimo método de producción Toyota. ¿Quién no quisiera tener una línea de producción que trabajara con la efectividad de Toyota?. Este extraordinario aval permite promocionar el “lean” y vender capacitación y asesoramiento para mejorar vigorosamente, eliminando desperdicios al estilo de Toyota.

Si hablamos de Six Sigma, los ejemplos arrancan en EEUU, encabezados por Motorola y General Electric y, como el “marketing” fue muy bueno, se planteó aquí la aparición de un nuevo enfoque metodológico que venía para reemplazar a todo lo anterior. Mikel Harry y Jack Welch fueron los gurú iniciales que dispararon esta propuesta desde aplicaciones en sus empresas.

Los mencionados son solo algunos de los ejemplos más famosos en el mundo de la calidad, pero podríamos hablar también de Lean-Six Sigma, TQM, TPM, 5S, etc. Todos estos enfoques sobre cómo se puede mejorar han permitido el desarrollo de innumerables proyectos de consultoría para transferir las técnicas a los miembros de las empresas y organizaciones destinatarias. Estos proyectos han tenido resultados muy disimiles y, si bien hay muchos ejemplos exitosos, la mayoría han sido fracasos, porque las nuevas técnicas o no se han podido aplicar completamente o no se han podido sostener a lo largo del tiempo.

Lo mencionado, en la mayoría de los casos, no ha ocurrido por impericia de los consultores o por la complejidad de las nuevas técnicas, sino porque se ha puesto el foco en lo accesorio y se ha dejado de lado lo principal. Lo accesorio son las técnicas y metodologías, desde el PDCA al DMAIC, desde el diagrama de causa y efecto al diseño de experimentos, desde el AMFE al “Value Stream Mapping” y lo principal es la gestión de los recursos humanos.

Resumiendo, lo que estoy diciendo es que los consultores han hablado demasiado de técnicas y metodologías, explicando cómo aplicarlas y han dejado de lado los temas “blandos” que son responsables del clima organizacional y, consecuentemente, de la posibilidad que las nuevas técnicas se lleguen a aplicar de manera sostenible.

Si bien no hay una explicación sencilla para este fenómeno, podemos suponer que han ocurrido dos cosas, por un lado es más fácil explicar técnicas y métodos que tratar de cambiar comportamientos y actitudes y, además, lo primero puede aplicarse a cualquier nivel organizacional sin que los directivos estén muy involucrados. En cambio, mejorar el clima, requiere trabajar sobre las comunicaciones, el  liderazgo, la confianza, la motivación entre otros aspectos intangibles y, para hacerlo, es imprescindible contar con la involucración de quienes deciden las políticas en la empresa.

Los consultores en calidad, pocas veces han tenido acceso a estos niveles de decisión y, por lo tanto, lo que no han dicho es que aplicando solo técnicas los resultados serían parciales e insostenibles.

El futuro nos desafía a todos, investigadores, consultores y directivos para encontrar nuevos sistemas técnicos y de gestión que nos permitan mejorar de manera real y sostenible.

 

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